Strukturiert durch den Planungs- und Bauprozess

Die Stiftung Blindenheim Basel hat im Gegensatz zu vielen vergleichbaren Institutionen den Ersatzneubau ihres Gesundheitszentrums irides am bestehenden Standort im Herzen der Stadt Basel erstellt. Der Ersatzneubau umfasst insgesamt 99 Zimmer, ein Restaurant, ein Bistro sowie die notwendigen Betriebsräume wie Büroräume, Grossküche, Lingerie und Aktivierungsräume. Gemeinsam mit den angrenzenden Nachbarliegenschaften, welche ebenfalls der Stiftung gehören, entstand ein Gesundheitszentrum, welches nicht nur für Direktbetroffene, sondern auch für das Stadtquartier einen Mehrwert bringt.

Der Start des Gesundheitszentrums

Wie kam es, dass die Stiftung Blindenheim Basel vor Ort einen Bestandsbau durch einen Neubau ersetzte und dabei die Schwierigkeiten der engen Platzverhältnisse in der Innenstadt in Kauf nahm?

Georges Krieg: Optimale Rahmenbedingungen für die Umsetzung des Stiftungszweckes bedingen einen bewussten und gezielten Einsatz der vorhandenen und potenziellen Mittel, insbesondere auch der räumlichen Ressourcen. Das ursprüngliche Gebäude am Kohlenberg entsprach nicht mehr den Bedürfnissen und wies einen Unterhaltsstau auf. Zwischen 2016 und 2018 entwickelte der Stiftungsrat einen Masterplan für das Gebäude und die angrenzenden Nachbarliegenschaften. Der Stiftungsrat hat sich auf dieser Basis aktiv für den Standort Kohlenberggasse entschieden. Das neue Gesundheitszentrum soll im Herzen der Stadt sein, um den Bewohnenden und den Besuchenden einen gut erschlossenen Ort in der lebhaften und lebenswerten Stadtumgebung zu bieten.

Welche Punkte sind zu Beginn eines derartigen Planungsprozesses abzuklären?

Georges Krieg: Als Fundament braucht es ein Betriebskonzept, welches den lokalisierten Bedürfnissen und den zwingenden Gegebenheiten entspricht und die zukünftige Vision umschreibt. Zudem muss der finanzielle Rahmen bekannt und die Finanzierung gesichert sein. Muss der bestehende Betrieb während der Bauzeit verlagert werden, so muss frühzeitig ein Provisorienstandort gefunden oder der aktive Entscheid für die Einstellung des Betriebs während der Bauzeit gefällt werden. Letzteres verunmöglicht jedoch, das Team auf die neue Situation vorzubereiten, indem es sich aktiv in Nutzergruppen an der neuen Situation beteiligen kann.

In der Regel wird für ein Neubauprojekt dieser Art ein Wettbewerbsverfahren durchgeführt. Ist dies sinnvoll, oder wählt man damit zwar ein gutes Projekt, aber ggf. auch einen ungeeigneten Planungspartner aus?

Georges Krieg: Nach dem Entscheid für den Ersatzneubau wurde durch die Firma Raumplan Wirz die baurechtliche Situation geklärt. Parallel dazu hat Bettina Müller, punktb gmbh, mit der Geschäftsleitung den räumlichen Bedarf evaluiert und ein Raumprogramm für den Neubau erstellt. Dieses wurde innerhalb einer Machbarkeitsstudie auf die Realisierbarkeit vor Ort überprüft. Im Anschluss hat der Stiftungsrat sechs Architektenteams zum anonymen Studienauftrag eingeladen. In einer Zwischenbesprechung konnten die Teams betriebliche und baurechtliche Fragen klären, sodass die Projekte zielgerichtet weiterentwickelt werden konnten. Gleichzeitig lernten sich die Architekten und die Geschäftsführung kennen. An der Jurierung zeigte sich, dass sechs unterschiedliche Projekte vorliegen, welche mit ihren Vor- und Nachteilen diskutiert werden konnten. Das Konkurrenzverfahren hat in diesem Sinne wesentlich dazu beigetragen, dass verschiedene Projektansätze gegeneinander abgewogen werden konnten. Ohne dieses Verfahren hätte die Lösungsvielfalt gefehlt. Mit der Zwischenbesprechung war es zudem möglich, die potentiellen Planungspartner kennen zu lernen.

Von der ersten Idee bis zum Bezug des Neubaus vergehen mindestens fünf, meist eher sieben Jahre. Wie kann sich die Bauherrschaft auf diesen Prozess vorbereiten?

Bettina Müller: Die Bauherrschaft hat im Planungs- und Bauprozess verschiedene Aufgaben zu übernehmen. Sie muss entsprechend intern eine geeignete Projektorganisation aufbauen, welche über die notwendige Kapazität verfügt und eine hohe Konstanz bis zum Bezug aufweist. Es sind Rollen, Kompetenzen und Genehmigungsprozesse zu definieren, und die entsprechenden Personen sind auf ihre Aufgaben vorzubereiten. Dies alles wird in einem Projekthandbuch2 festgehalten, welches während dem Prozess als Richtschnur dient und bei Bedarf angepasst wird. Die Bauherrschaft definiert was sie bestellt Immer wieder klagen Bauherrschaften, dass ihr Neubau keinen effizienten Betrieb ermöglicht. Wie gelingt es, dieses Szenario nicht Wirklichkeit werden zu lassen?

Peter Keller: Die Bauherrschaft muss die Bestellung möglichst genau beschreiben. D. h. sie formuliert in einem Raumprogramm den räumlichen Bedarf, welchen sie in Beschreibungen in den betrieblichen Kontext setzt. In einem Projektpflichtenheft werden u.a. zusätzlich die wichtigen Anforderungen an Materialien und Technik definiert. Das Projektpflichtenheft, welches durch die Bauherrschaft erstellt wird, umschreibt entsprechend umfassend, was der Neubau leisten muss. Wie der Neubau dies leisten wird, ist dann die Aufgabe des Planerteams. Während des Planungs- und Bauprozesses dient das Projektpflichtenheft allen Beteiligten, den Planungsstand mit der Bestellung zu vergleichen und ggf. einen Richtungswechsel vorzunehmen. Ohne klare Bestellung wird das Endprodukt im Betrieb Defizite aufweisen. Weitere wichtige Dokumente sind Nutzungsvereinbarungen über relevante Bereiche wie Tragstruktur, TGA (technische Geb.udeausrüstung Elektro, Heizung, Klima, Kälte Gebäudeautomation), Fassade, Reinigung und weitere je nach Bedarf der Nutzer.

Georges Krieg: Für die Definition der Bestellung und die Überprüfung deren Einhaltung haben wir uns mit einem Team von Fachspezialisten verstärkt, welches die Planung begleitet hat und so eine entsprechende Qualitätssicherung garantieren konnten. Mit dieser Unterstützung konnte bei Bedarf insbesondere die technische Stossrichtung des Projektes korrigiert werden. Der Beizug der Bauherrenbegleitung und der Fachspezialisten für die Qualitätssicherung muss aber zu Beginn budgetiert werden.

Bettina Müller: Mit den Betriebsverantwortlichen wurden verschiedene Beispiele besichtigt, deren Vor- und Nachteile wurden diskutiert. In Workshops und anhand von Erfahrungswerten aus anderen Projekten wurden die Anforderungen definiert und ins Projektpflichtenheft übernommen.

Matthias Lang: Um einen breiten Fächer an Informationen und Sichtweisen für die Entscheidungsgrundlagen zu erhalten, wurden die verschiedenen Betriebsabläufe mit Nutzer:innen, Fachstellen und Spezialist:innen diskutiert und festgelegt. Diese wurden während des Planungsprozesses laufend überprüft und mit der Planung abgeglichen. Die Diskussion zwischen Nutzer:innen und dem Planerteam wurde aktiv gefördert. Insgesamt haben während den vier Jahre Planungs- und Realisierungszeit annähernd 100 Workshops mit der Nutzergruppen stattgefunden.

Als private Bauherrin kann man sich die Materialisierung der eigenen vier Wände meist selber aussuchen. Wie geht man sicher, dass die Materialwahl nicht einfach nur dem Gusto der Entscheidungsträger:innen entspricht, sondern betrieblich sinnvoll ist?

Peter Keller: Das Planerteam muss auf der Basis des Projektpflichtenheftes beispielsweise geeignete Materialien vorschlagen und diese mit Vor- und Nachteilen einander gegenüberstellen.

Georges Krieg: Wir haben bei den Herstellern Referenzprojekte angefragt und dort dann auch Erfahrungsberichte eingeholt oder sind vor Ort gegangen.

Matthias Lang: Die Nutzerschaft wurde in die Materialwahl eingebunden, indem verschiedene Materialien in längerfristigen Tests auf ihre Tauglichkeit im Betrieb überprüft wurden.

Bettina Müller: Über den persönlichen Präferenzen standen stets die betrieblichen Argumente. In wenigen Momenten mussten betriebliche Kompromisse eingegangen werden. Bei gestalterischen Fragen traf der Steuerungsausschuss die Entscheidung, nachdem die Nutzer:innen ihre Argumentationen darlegen konnten.